MIPSZI 2014/3.

A gyáli székhelyű Eisberg Hungary Kft. és közel 150 munkatársa azzal foglalkozik, hogy konyhakész friss salátakeverékekkel lát el napról-napra számos étterem- és üzletláncot. Nemrég egy nemzetközileg elfo-gadott minősítési rendszer szerint kategóriájában az ország második legjobb munkahelye lett. Vajon mi jel-lemez leginkább egy igazán jó munkahelyet? Véljük, az, hogy az emberek szeretnek ott dolgozni. Miért sze-retnek az emberek az eisberg-nél dolgozni? – ezt megtudni kerestük fel Gazsi Zoltán ügyvezető igazgatót és vezető munkatársait, Deli András termelési vezetőt és Nyáriné dr. Mihály Andrea szervezetfejlesztő trénert.


Jó nevű, prosperáló cég, biztos állás, sokat fizetnek és kevés a munka – gondolnánk, ez a „jó munkahely” lényege. Korántsem – mondja Gazsi Zoltán–, a legfontosabb az embereknek az, hogy megbecsüljék őket. Ott szeretnek dolgozni, ahol érzik, nemcsak ők vannak a cégért, hanem a cég is értük. Fontos a munkahely iránti hűség, elégedettség, de még fontosabb – bár velük összefügg – az elkötelezettség. Amikor a munkát – Csíkszentmihályi Mihály szavával – a flow-élmény kíséri. Amit akkor érzünk, ha a feladat kihívást jelent számunkra, és azt sikerrel teljesítjük. Ha felelős és alkotó része vagyunk egy csapatnak, egy cégnek, egy országnak.

Az eisberg ügyvezetője minden idegszálával arra figyel, hogyan tehetné cégét minél hatékonyabbá, minél nyereségesebbé, s – minthogy ez az eredményességgel összefügg – a dolgozói számára minél vonzóbbá. Ezért gyűjt maga köré kreatív szakembereket és tanulmányozza maga is a legmodernebb vezetéselméleti filozófiákat, ergonómiai, munkapszichológiai, szociálpszichológiai iskolákat, s válogatja ki belőlük a cége építésében, fejlesztésében számára leghasznosabb ismereteket, tanulságokat. Mondjuk így röviden: „eisbergesíti” őket.
A kérdés most már csak az, egy pszichológiai lap miért érdeklődik a cég vezetési elvei iránt, amikor olvasói a legritkább esetben fognak salátafeldolgozó üzemet vezetni, ennélfogva nem kell, hogy érdeklődésük körébe tartozzanak azok a vezetési, csoportszervezési technikák, veszteségminimalizálási eljárások stb., amelyekkel Gazsi Zoltán és munkatársai a céget fölvirágoztatták.
Mégis érdemes meghallgatnunk őket, s tegyük azt, amit ők: válogassuk ki a magunk számára azokat az érdekességeket és tanulságokat, amelyek nem csupán a saláta feldolgozásának folyamataira, hanem a mindennapi életre is érvényesek. Előre mondom: majdnem minden érvényes.

A munkafolyamat állandó tökéletesítésére irányuló kaizen filozófia, vagy a LEAN- szemlélet lé-nyege: a vevő számára értéket teremteni, törekedve a veszteségek megszüntetésére, minimalizálására a munkafolyamatok során. A veszteségvadászat a keleti kultúra terméke. A nyugati ember, ha nem termel a cég elég profitot, azonnal leépít, utána csökkenti az egyéb költségeket – ami általában a termelés visszaesését hozza –, pedig jobban járna, ha a veszteségek felismerésére és csökkentésére koncentrálna. A LEAN-gondolkodás úgy tesz pozitív lépéseket, hogy elvesz a rosszból, kiküszöböli a negatívumokat. Ma már nálunk is terjed ez a szem-lélet. Eddig, ha otthon a családnak nem volt elég pénze tüzelőre, akkor ritkábban és kevesebb szobát fűtött be, vagy olcsóbb tüzelőre állt át. Ma már egyre inkább a háza szigetelésre összpontosít, hogy ne szökjön el annyi energia, s kevesebb fűtéssel is meleg legyen a lakás.

Gazsi Zoltán elmondja, hogy a jól működő cégek már rég felismerték: az egyik fő veszteségforrás
a ki nem használt, mindenütt jelen lévő dolgozói kreativitás. Az ember hajlamos arra, hogy a meg-szokottat kövesse: nyilván úgy vannak jól a dolgok, ahogy vannak. Pedig a japán kaizen filozófia – kai (változtatás) zen (a jó felé) – éppen azt mondja, hogy minden jó még jobbá tehető. A problémameg-oldásra a LEAN módszertan legelőször is a „gyökér-ok” megkeresését ajánlja. A torony nem azért dőlt össze, mert a hozzá közel álló dominó eldőlt. Hanem mert az előtte lévőt meglökte az előtte lévő… A gyökér-ok megtalálásának legszemléletesebb illusztrációja alighanem ez a klasszikus angol gyermekversike:

Egy szeg miatt a patkó elveszett

A patkó miatt a ló elveszett

A ló miatt a csata elveszett

A csata miatt az ország elveszett

Verd be jól azt a patkószeget.

A gyökér-okok feltárása után a következő lépés, hogy új, akár a szokásostól eltérő, kreatív megoldásokat találjunk. De vajon mi gátolja a kre-ativitást? Legtöbbször az, hogy félünk, szorongunk. Hátha nem sikerül. Használhatatlan az ötletünk, emiatt butának gondolnak bennünket. Csalódnak bennünk, és akár elveszítjük az állásunkat is... Ezért nem merjük megkérdőjelezni a dolgokat: biztos, hogy nincs jobb megoldás? Pedig legtöbbször van! Egy négy évvel ezelőtti, gyakorlati példa: a salá-tamosásnál a kádakban rovarszűrőt alkalmaznak. Mindenki vakon bízott bennük, különösen, hogy

a berendezésnek van egy angol rövidítése is: ISS-insect strainer system. Aminek ilyen profi neve van, az csak jól működhet! Azonban az ügyvezető egy reggel arra a gondolatra ébredt, hogy tesztelniük kell a rendszert. Egy kisállatkereskedésben szó sze-rint bevásárolt tücsköt-bogarat, és a műszak végén bekeverték egy adag tesztsalátába. Kiderült, hogy a rovaroknak csak maximum 90 százalékát szedte ki a szűrő. Ez nem azt jelentette, hogy a berendezés felesleges, hanem azt, hogy nem ad elegendő ga-ranciát. A megoldás az optikai osztályozó beállítása volt, amely szinte tökéletes biztonsággal szűri ki az idegen anyagokat a salátából, köszönhetően a lézer, infra- és színes kamera rendszereinek. Azonnali termékbiztonság-növekedés annak köszönhetően, hogy megkérdőjeleztek egy ténynek hitt hiedelmet...

A legfontosabb vezetői feladat – összegez Gazsi Zoltán – a munkatársak bevonása a teljes értékteremtési folyamatba. Hogy ne csak köteles-ségtudatuk legyen, hanem felelősségtudatuk is. Hogy tudják: tőlük is függnek a dolgok. S ne azt érezzék: akkor vagyok a legnagyobb biztonságban, ha a saját reszortfeladatomat elvégzem, és kész. Példa: a kész salátakeveréket az előkészítést, mosást követően fóliába csomagolják. Egyik éjjel jött a hívás a csomagológép kezelőjétől, nem tudják legyártani az egyik cikket, mert elfogyott a fólia. Vezetője nem értette: felnőtt, értelmes ember, akinek műszakkezdéskor látnia kellett, hogy nem

lesz elég a fólia, ezt miért nem jelezte idejében? Az illető azonban nem érezte feladatának, hogy mások (akár a vezetői) helyett gondolkodjon. A fóliahiány egyrészt egy tipikus gondolkodásból fakadt: nem az én dolgom. A dolgozó gyakran csak akkor ismeri fel, hogy az övé, ha ezt el is mondjuk neki: rendszer-ben gondolkodjon, mérje fel időben a helyzetet,

és ennek megfelelően cselekedjen. Az említett esetben a probléma a folyamat hibájából fakadt: nem volt meghatározva, kinek kell ellenőrizni a fólia mennyiségét, hány tekercsnél és kinek kell jelezni, hogy fogyóban a fólia. Ez a történet valójában nem az emberi hanyagságra, hanem a folyamat és a kommunikáció hiányosságaira hívta fel a figyelmet.

Deli András 2003 óta termelési vezetője az eisberg-nek. Az első időkben hagyományos vezetési módszerekkel dolgoztak, az áttörés 2009-ben történt, amikor az eisberg csoport nemzetközi menedzsertréningjén egy olasz kolléga fölvetette, hogy a profitnövelés szempontjából a veszteség-csökkentésre kellene koncentrálni. – Mi tettünk is pár ösztönös lépést ennek érdekében – mondja–, de akkor kaptuk föl a fejünket Gazsi Zoltánnal, amikor pár hónappal később egy látogatónk az addigi, alapjaiban azért jól, szabványosan működő folyamatainkat látva megjegyezte: milyen „kaizenesen” dolgozik a cég. Nyomban kapcsolat-ba léptünk a magyarországi Kaizen Intézettel, s néhányan elmentünk 2009 őszén egy négynapos alapképzésre. Megismertük a gondolkodásmód lényegét, aztán megnéztünk a gyakorlatban két céget, amelyek már ennek szellemében dolgoztak. Ez után már mi is tudatosabban használtuk a Kaizen-módszereket. Minőségi körök létrehozásával kezdtük, ami azt jelenti, hogy egy-egy megoldandó problémára öt-hét fős termelési dolgozókból álló fejlesztőcsoportot állítunk össze az adott probléma megoldására. 2013 elején a minőségi körök helyett egy komplexebb módszerre váltottunk – folytatja Deli András. LEAN-szakértőt szerződtetett az eisberg cégcsoport, akitől nagyon sokat tanultunk, és dolgozóink bevonására új módszert vezettünk be: a napi és heti megbeszéléseket. Az első lényege, hogy minden terület vezetője munkatársaival naponta nyomon követi a teljesítményt, és standard mérőszámok alapján megvizsgálják, hogy a csoport (műszak) elérte-e a kitűzött célt. Ahol nem érte el, ott megbeszélik, milyen azonnali javító intézkedéssel lehetne a hibát kiküszöbölni. A heti megbeszélések célja pedig az, hogy ha a probléma nagyobb, és napi szinten nem kezelhető, akkor felsőbb vezetői szinten kell meghatározni a célokat, feladatokat, felelősöket, határidőket. A siker titka,

hogy a beavatkozás megfelelő szinten történjen. A kis probléma megoldása gyorsan és alsó szinten, a nagyobbé feljebb, megfelelő előkészítés után.

Szép eredményeket értünk el már eddig is, de nem állunk meg, mert a tudományos módszerek al-kalmazásában még csak a kezdet kezdetén tartunk. A lényeget azonban már tudjuk: ha vezető vagy, tiszteld az embert, ne a bajok okát keresd benne, hanem támogató-ösztönző vezetéssel a benne rejlő kreativitást, s ha probléma adódik, ne told le reflexből – mint az oly régi szokás. A gyökér-okot általában nem bennük fogod megtalálni, hanem

a nem pontosan szervezett munkafolyamatokban vagy az oktatási hiányosságokban.
Nyáriné dr. Mihály Andrea tréner, coach, szervezetfejlesztő évek óta tart vezetői tréningeket az eisberg-nél, s nemcsak a felső vezetőknek, hanem a középvezetőkön át egészen a gépsorok mellett álló vezetőkig. Az ún. coaching-szemlélet lényege éppen az – mondja –, hogy a dolgozók tudatos-ságát és felelősségvállalását fejlessze a szervezet egészében, egészen az alsóbb szintekig. Ami csak akkor lehetséges, ha a vezetők és beosztottak közti kommunikáció jó, teljes, ha nem értik félre egymást, ha kérdeznek és válaszolnak, s nem hagyatkoznak – sokszor megtévesztő – hiedelmeikre. Jó látni – teszi hozzá – ahogy az emberek felnőnek a feladataikhoz.
Amikről korábban talán azt gondolták, sosem lesznek képesek rá. Ha megfigyelünk egy kisgyermeket, láthatjuk, milyen boldog, amikor először sikerül neki valami. Ilyen helyzetekban a felnőttek is hasonlót éreznek. Minden szervezetfejlesztés hibás, féloldalas– hangsúlyozza –, ha csak a munkafolyamatokat raci-onalizálja, fejleszti, s hozzá a munkavégző embereket nem. Az egyik legfontosabb vezetői erény annak elérése, hogy a munkatársak ne csupán fölismerjék a változtatás szükségességét, hanem akarják is azt – és a lehetőségük is meglegyen rá.

  • Default
  • Title
  • Date
  • Random
  • Ahhoz, hogy kiválassz egy jó salátareceptet, és utána a legjobb formában tudd elkészíteni, meg kell ismerned az alapanyagokat, azok előkészítését, jellemzőit.
    >Bővebben
  • Nézd meg, hogyan kell csinálni! Legszuperebb receptjeink elkészítését videóra vettük, hogy még könnyebben eltudjad készíteni otthon is! Nézd meg, készítsed el, táplálkozz egészségesen!
    >Bővebben
  • Érdekel, hogyan telnek az eisberg hétköznapjai? Milyen technika és szakmai tudás húzódik meg az eisberg friss salátái mögött? Akkor tarts velünk és pillants be a kulisszák mögé!

    >Bővebben

Események

>További eseményeink

Hírlevél

Az oldal sütiket (cookie) használ a felhasználói élmény biztosítása érdekében.

Rendben